也許《墨子》的撰寫背景乃是諸子百家眾聲喧嘩之時期，因而目的僅是為其墨家宣傳理念，或是由於墨家門徒有諸多工匠，必須提供他們解方（know how），以致其中涉及邏輯和抽象的概念，仍無暇系統化。
日本內閣府地方創生推進事務局日本國家戰略特區分佈圖舉例而言，福岡市的「全球創業、就業特區」，便是利用國家戰略特區制度中與創業、外國人才僱用等有關的「法規特例措施」，打造出具有強烈吸引力的創業生態圈，目前已經吸引170家以上的海內外企業進駐。由於國家戰略特區制度涉及法規鬆綁的重要討論，因此制度中依賴三個階段的重要會議來幫助各方人馬討論並形成共識。
簡言之，是以實證內容作為未來修法的依據。撰稿者：陳譽文／資策會科技法律研究所法律研究員行政院院會於今年年初通過了「台灣AI行動計畫（2018-2021）」，重點工作之一為「場域與法規開放」，即應以創新角度設立新創產業聚落與實證場域，配合實證場域主題建立實證資料集，形塑活躍的資料流通生態，加速人工智慧相關應用。此外更能以中央主導但也賦權予地方的作法，支援各地新創實驗，深化公私協力以及在地連結，協力推動創新經濟發展，對於我國未來新創產業、地方經濟以及產業發展等各方都將有所助益。我國在協助新創產業的同時，可參考日本作法，重點是盤點中央與地方之需求，並整合地方與中央資源，加速區域合作及建構區域新創生態體系福岡市的「全球創業、就業特區」不僅強化了該地區的國際競爭力，也因此帶動了許多在地產業的成長，進而促進地方發展。
藉由在不同區域進行不同的法規鬆綁與產業新創實驗，可同步蒐集法規改革的資料數據，作為法規調適的依據。此外更能以中央主導但也賦權予地方的作法，支援各地新創實驗，深化公私協力以及在地連結，協力推動創新經濟發展，對於我國未來新創產業、地方經濟以及產業發展等各方都將有所助益。公司對這種狀況的對策是什麼？還是將負責人再痛罵一頓、滿意的分給員工吃掉、報廢丟棄，還是要求每天動態調整、以「0剩餘」為目標？ 引文中的說法，則是： A先生如果懂得做生意，想獲得總經理的讚賞，進貨數量必須是預估的最大銷量再加10％。
立刻點擊免費加入會員。因為他從企畫、進貨到銷售一手包辦的「味覺極致便當」，賣得實在太好了。這10-15%雖然會因為被退回（其中還有些可能是損毀）而列為庫存或損失，但因為數量比例不高，用上述幾種方法都應該處理得掉。像是引文中「超市職員挨罵」的故事，對於熟悉精準控管快銷品舖貨、成本、利潤的老手來說，應該都已經是常識。
在當月剩下的時間裡，就可能會有很多讀者想買而買不到。本文經傅瑞德的硬派行銷塾授權轉載，原文發表於此，點此訂閱電子報，定期接收最新內容 原標題：商品太快賣完不一定好？從成本控管的經驗法則來看 延伸閱讀 《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」》：消除「七種浪費」，將之轉換成附加價值 中式、日式、印度式便當：「排骨」、「菜脯」的英文怎麼說？ 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。
還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。所以我就再往下多講一些，跟大家分享過去的經驗。（有個前提是，台灣的月刊雜誌絕大多數單期賣不到一萬本。結語 「定價策略」（pricing）是學行銷策略「幾個P」中一定會出現的部分，而除了抓成本、毛利率、通路費用、行銷費用之外，往往還有許多其他需要考慮的因素，像是本文中所提到的「退書」、「損耗」、「時間」、「銷售機會」、「保險」，就是新手往往會忽略、但卻是通路老手日常的事情。
以印製成本來計算損失也不高，可以很容易的用賣出部分的利潤沖銷掉。而很巧合的，10%這個數字也大約跟許多行業的「安全庫存水位」（庫存少於這個比例，就必須聯絡上游補貨）差不多理論上當然「退書率=0」是最高境界，表示舖出去的雜誌全部賣完，沒有退貨。結語 「定價策略」（pricing）是學行銷策略「幾個P」中一定會出現的部分，而除了抓成本、毛利率、通路費用、行銷費用之外，往往還有許多其他需要考慮的因素，像是本文中所提到的「退書」、「損耗」、「時間」、「銷售機會」、「保險」，就是新手往往會忽略、但卻是通路老手日常的事情。
在這類通路做生意的產品，也會有一個來自經驗法則的「正常退貨率」。這是一則在網路上瀏覽過的故事，講超市便當「太早賣完」的問題： 超市職員A先生看著眼前的推車，不禁露出微笑。
除了因為產品瑕疵之類問題導致、需要檢討的異常退貨之外，廠商也會將「正常退貨」的成本分散在產品售價之中，而不會傻傻的被退貨吃掉利潤。如果雜誌被退回來，通常就只有偶爾讀者來訂、或是在書展之類的場合打包降價，才有可能賣掉。
……總經理看著「全數售完，謝謝惠顧」的告示牌，問道：「這什麼時候賣完的？」A先生一臉得意，大聲回答道：「才過中午，就全部賣光了。而且行銷活動（理論上有行銷活動會賣得更快）、或是產品性質改變（例如便當調整口味）之類的因素，都會改變這個數字，必須緊密觀察、並且動態調整。（有個前提是，台灣的月刊雜誌絕大多數單期賣不到一萬本。更令人興奮的是，傍晚總經理要來視察。如果更久沒有賣出，就只有送掉或銷毀的份。問題在於公司是否允許「健康的退書／貨率」。
公司對這種狀況的對策是什麼？還是將負責人再痛罵一頓、滿意的分給員工吃掉、報廢丟棄，還是要求每天動態調整、以「0剩餘」為目標？ 引文中的說法，則是： A先生如果懂得做生意，想獲得總經理的讚賞，進貨數量必須是預估的最大銷量再加10％。也就是說，雖然各公司、各行業狀況不同，10%上下的「健康退書率」應該是個經驗法則中的共通平均值。
也就是說，聰明的廠商都會幫這些損耗「買保險」，而保險費就包含在你買產品的價格之中。從超市店員身上學到的一堂財務課〉 雜誌業的經驗法則 從前在雜誌業工作的時候，基於成本控制的需要，我也曾經跟發行部溝通「健康的退書率」這個概念。
除了讀者買不到之外，書店的平台位置也會被其他雜誌取代，失去了持續展示曝光到下個月的機會。商周這篇故事中的案例並不罕見，但文章中講得有點淺。
而很巧合的，10%這個數字也大約跟許多行業的「安全庫存水位」（庫存少於這個比例，就必須聯絡上游補貨）差不多。按照這樣的情況，一星期的特賣會，很簡單就可以達成500個的目標數字。所以我就再往下多講一些，跟大家分享過去的經驗。但如果是當月太早賣完，代表書店架上就不再有我們家的雜誌。
」 沒想到總經理額頭浮起青筋，說：「混帳。根據經驗法則（每一家、每一類雜誌都可能有所不同），「健康的退書率」通常大約在10-15%之間。
像是引文中「超市職員挨罵」的故事，對於熟悉精準控管快銷品舖貨、成本、利潤的老手來說，應該都已經是常識。你腦袋是怎麼想的？」 賣完不是好事嗎，為何總經理反而要生氣？ ——商周：〈商品提早賣完，卻被老闆大罵。
本文經傅瑞德的硬派行銷塾授權轉載，原文發表於此，點此訂閱電子報，定期接收最新內容 原標題：商品太快賣完不一定好？從成本控管的經驗法則來看 延伸閱讀 《世界頂尖企業爭相效法、利潤極大化的「豐田成本管理術」》：消除「七種浪費」，將之轉換成附加價值 中式、日式、印度式便當：「排骨」、「菜脯」的英文怎麼說？ 【加入關鍵評論網會員】每天精彩好文直送你的信箱，每週獨享編輯精選、時事精選、藝文週報等特製電子報。以印製成本來計算損失也不高，可以很容易的用賣出部分的利潤沖銷掉。
） 備貨、銷售、以及成本控管 言歸正傳。這10-15%雖然會因為被退回（其中還有些可能是損毀）而列為庫存或損失，但因為數量比例不高，用上述幾種方法都應該處理得掉。在當月剩下的時間裡，就可能會有很多讀者想買而買不到。不過要強調的是，以上的討論只適用於上架壽命短、價格低廉的快銷產品，反之就不一定適用。
還可留言與作者、記者、編輯討論文章內容。如果像是美國過去很多雜誌可以月銷百萬本、許多還賣到海外的時代，就是不同的算法了。
而如果硬要將「多備貨」和「退回損失」連結起來，也可以將這10%視為產品的平均損耗。當天進100個便當，才過中午，推車便空空如也。
立刻點擊免費加入會員。Photo Credit: 中央社 價格包含保險費 關於成本控管，另外一個例子是經常在「無條件退貨」的大賣場或電商通路上架產品的廠商。